定位就是發(fā)現(xiàn)對(duì)方“強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)”
我們指的是要在領(lǐng)導(dǎo)者:“強(qiáng)勢(shì)”中找弱點(diǎn),而不是在“弱勢(shì)”中找弱點(diǎn)。有時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有些弱點(diǎn),而那僅僅是弱點(diǎn)而已,并不是他們強(qiáng)勢(shì)中固有的部分。
他們只是忽略了那一點(diǎn),或認(rèn)為它不重要,或把它忘掉了。這種弱點(diǎn)并不重要,只要你一攻擊,領(lǐng)導(dǎo)者就可以迅速修補(bǔ),這樣反而能使領(lǐng)導(dǎo)者更為完善與強(qiáng)大。
只有領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)中所固有的弱點(diǎn),才是其無法避免的,要避免就必須付出同時(shí)放棄強(qiáng)勢(shì)的代價(jià)。
梅賽德斯-奔馳公司制造出寬大、舒適尊貴、適合乘坐的轎車,所以寶馬便用更小、更敏捷的車型來進(jìn)行攻擊。“終極駕駛機(jī)器”乃寶馬對(duì)其定位的描述。如今,寶馬銷售在美國(guó)及全球其他的很多國(guó)家銷售都超越了奔馳。
非常差異深圳品牌定位公司建議我們的客戶“成為領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)立面”,即第二條進(jìn)攻戰(zhàn)原則的另一種解釋,“從領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)出擊?!?/strong>
品牌進(jìn)攻戰(zhàn)原則
在盡可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻
最理想的進(jìn)攻狀態(tài)是單一產(chǎn)品?!捌贩N齊全”是一種奢侈,只有領(lǐng)導(dǎo)者能負(fù)擔(dān)得起。
進(jìn)攻戰(zhàn)應(yīng)該在狹窄的戰(zhàn)線上打響,以確保獲得首期戰(zhàn)果。“如果無法獲得絕對(duì)的優(yōu)勢(shì),你必須靈活運(yùn)用你現(xiàn)有的力量,在決定性的地點(diǎn)創(chuàng)造相對(duì)優(yōu)勢(shì),”企業(yè)若是一下子在非常廣闊的戰(zhàn)線上投入多種產(chǎn)品,發(fā)動(dòng)全面進(jìn)攻,企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地,那它最終一定會(huì)喪失所有的領(lǐng)地,并且損失還會(huì)更多。
因?yàn)槿魏螘r(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)者總是有絕對(duì)的力量?jī)?yōu)勢(shì),無論是財(cái)力資源、產(chǎn)業(yè)關(guān)系、分銷渠道、還是顧客認(rèn)知。強(qiáng)勢(shì)中存在弱點(diǎn),就看你能不能找到。
如果一家公司過分追求市場(chǎng)份額超過某一特定值,它不會(huì)變強(qiáng),而會(huì)變?nèi)?/strong>。那些市場(chǎng)份額占到60%、70%或80%品牌貌似強(qiáng)大,其實(shí)也有脆弱的時(shí)候。前提是你要找到他們強(qiáng)勢(shì)中內(nèi)在的弱點(diǎn)。
我怎么才能讓他們的市場(chǎng)份額減少呢?
我們沒有迫切增長(zhǎng)的需要,卻有迫切增長(zhǎng)的欲望。這種對(duì)增長(zhǎng)的欲望對(duì)于許多公司而言是犯錯(cuò)誤的核心,增長(zhǎng)是做對(duì)事情時(shí)的順帶結(jié)果,但其本身不值得作為目標(biāo)。
事實(shí)上,增長(zhǎng)是制造不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和錯(cuò)誤決策背后的罪魁禍?zhǔn)住?strong>在商戰(zhàn)中,不是你想干什么,而是你的敵人或競(jìng)品對(duì)手“允許”讓你做什么。要想獲勝,只有把領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略完全推翻。
要么找出領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn),要么進(jìn)行側(cè)翼包抄,要么打游擊戰(zhàn),要么集中自己的兵力。
大多數(shù)商業(yè)計(jì)劃都要求“增加我們的市場(chǎng)份額?!痹谀骋惶囟I(lǐng)域中,經(jīng)常有六七家公司都會(huì)制定類似的計(jì)劃,更別提正在入侵這一領(lǐng)域的新公司了。難怪那些商家承諾通常很少實(shí)現(xiàn)。
對(duì)于處在市場(chǎng)第二位的公司來說,更好的戰(zhàn)略應(yīng)該是盯住領(lǐng)導(dǎo)者,問問自己:“我怎么才能讓他們的市場(chǎng)份額減少呢”