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企業(yè),有差異才有可能!
作者:非常差異時(shí)間:2020/09/01點(diǎn)擊量:1239

和華為的老師一起聊天,他戲謔“中國(guó)企業(yè)分為3類:

1、頂尖的,有戰(zhàn)略定位,有核心優(yōu)勢(shì),有研發(fā)思想的企業(yè)占5%,這些企業(yè)每天知道自己該干什么。

2、沒有定位,沒有優(yōu)勢(shì),在混沌之中的占85%,這些企業(yè)其實(shí)不知道自己該干什么。

3、另外10%的企業(yè)在二者之間,可上可下。

如此看來,可以減少一半,社會(huì)成本反而降低,效率提升?!?


除去5%的頂級(jí)企業(yè),剩余的巨大混沌之中擁擠著巨大的同質(zhì)化。


同質(zhì)化只是表象,它預(yù)示著兩大深層次的危機(jī):

1、企業(yè)實(shí)際缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力,沒有清晰的發(fā)展目標(biāo),這意味著研發(fā)的被動(dòng),市場(chǎng)營(yíng)銷的被動(dòng)。

2、利潤(rùn)薄弱。大家買了同樣的設(shè)備,找了同樣的供應(yīng)商,同樣優(yōu)化了效率縮減了人員,同樣各節(jié)點(diǎn)促銷,兜了一圈,發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率都被消費(fèi)者、供應(yīng)商、平臺(tái)占據(jù),而企業(yè)的利潤(rùn)如在刀鋒之上。


如果問中國(guó)的企業(yè)家“你這個(gè)企業(yè)存在的意義是什么?能提供什么價(jià)值?有什么獨(dú)特優(yōu)勢(shì)?”會(huì)不會(huì)成為難以回答的靈魂拷問? 


同質(zhì)化的起因:趨同的競(jìng)爭(zhēng)方式


大多數(shù)企業(yè)都共同奔向了一個(gè)誤區(qū):趨同。不知何時(shí)起,企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)似乎由“我有什么獨(dú)特的”變?yōu)椤皩?duì)手有的我也要有”。高端品牌羨慕低端品牌的銷量,于是無限衍生低價(jià)產(chǎn)品,賣操控感的車也向省油奮進(jìn),賣安全的車也可以賣性感的設(shè)計(jì)。關(guān)注更多的是對(duì)方有,自己卻沒有,而非發(fā)掘或守住自己有,還需要加強(qiáng),做得更好的地方。過度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,以它的優(yōu)勢(shì)為自己的劣勢(shì)所在,迎頭趕上,帶著脫離的目標(biāo)陷入到更緊密的融合中不可自拔,漸漸忘了“自我”。雖然所有人都膠著到疲憊不堪,互相排擠,互相摧毀,互相擊破對(duì)方利潤(rùn)的底線,然后一同奔赴盡頭,沒有贏家。


而對(duì)消費(fèi)者來說,太可怕了,所有的產(chǎn)品都長(zhǎng)得一樣,無從下手?!叭凰墒蟆睅Щ鹆嘶ヂ?lián)網(wǎng)和動(dòng)物的關(guān)聯(lián),獅子,老虎,牛,羊,狗,貓,豬被瓜分得無所不用其極,沒有個(gè)動(dòng)物都不好意思說是互聯(lián)網(wǎng)品牌。


0硅油洗發(fā)水火了后,保潔,聯(lián)合利華各巨頭的所有產(chǎn)品都極具夸張地標(biāo)注自己不含硅油。


無硅油


再想想熱門的北歐風(fēng),蘋果風(fēng),網(wǎng)紅風(fēng),包括極簡(jiǎn)風(fēng),都曾有一統(tǒng)天下的趨勢(shì)。一個(gè)消費(fèi)者,在貨架前面對(duì)上百罐的飲料,他必須像個(gè)專家一樣分析這些產(chǎn)品的區(qū)別,從10款橙子味的飲料中選出其中一種,我想他一定覺得這些品牌太瘋狂了!線下經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇,精選平臺(tái)的出現(xiàn),COSTCO的火爆,就得力于大家厭倦了永無盡頭的對(duì)比,超過大腦負(fù)荷的商品信息,一切都變得冗長(zhǎng)而緩慢。所有人都渴望一些特別的品牌,叛逆的品牌,帶著鮮明的個(gè)性來打破趨同。


另一個(gè)原因:知識(shí)的短缺


中國(guó)人善于學(xué)習(xí),而不擅長(zhǎng)創(chuàng)造。戰(zhàn)略定位不是顯而易見的,有效的定位需要?jiǎng)?chuàng)造力,洞察力,甚至想象力。一個(gè)別出心裁的定位通常以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)呈現(xiàn),把已經(jīng)沒有空間的心智劈出了空白。大量低劣產(chǎn)品的供給過剩浪費(fèi)著每個(gè)環(huán)節(jié)的資源,然而,仍有那么多人紛紛涌入已經(jīng)飽和的行業(yè),生產(chǎn)著毫無差異化和競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。這不理智,也不聰明,他們或許不愿意接受殘酷的事實(shí):消費(fèi)者并不需要你。這個(gè)市場(chǎng)并沒有空間給你了。


缺乏戰(zhàn)略眼光的背后是缺乏知識(shí),缺乏對(duì)商業(yè)基本邏輯的理解而草率行事。商業(yè)繁華似錦的根本,即是差異化思維誕生的多樣性,可選性。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是通過一系列與其他公司不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng),創(chuàng)造出獨(dú)特而極具價(jià)值的定位?;蛘邚某墒斓娜后w那里吸引顧客,或者將新的需求開發(fā)出來將顧客引入新的市場(chǎng)。而先發(fā)優(yōu)勢(shì)者因?yàn)槿狈Ψ烙季S,并未為企業(yè)樹立護(hù)城河,在價(jià)值的獨(dú)特性和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局上未縝密籌備,門檻輕易就被后來者踏過。后來者因缺乏進(jìn)攻思維,找尋了一條顯而易見,最容易走的“跟隨”策略。


所謂戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰,每一個(gè)創(chuàng)業(yè)之初逃過的,令人燒腦,苦思不得的“我能創(chuàng)造什么價(jià)值?”“我進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)是什么?”“我和其他品牌有何不同?”的拷問,都會(huì)造成無休無止的難題,暴露在后期的研發(fā),銷售環(huán)節(jié),最終呈現(xiàn)在報(bào)表上。而發(fā)展到這個(gè)階段,很多企業(yè)仍然不知道是定位的問題,還花費(fèi)了大量精力去解決運(yùn)營(yíng)問題,改善效果微乎其微。 



脫離同質(zhì)化還有一個(gè)難題:舍棄


每一個(gè)差異化的背后,都是對(duì)核心人群,細(xì)分需求的深刻洞見。除非是新興產(chǎn)業(yè),大多數(shù)行業(yè)都是已成定局的傳統(tǒng)行業(yè),新品牌獲得成功最有效的方法就是開辟一個(gè)新的賽道——細(xì)分,或者聚焦。而這兩個(gè)詞,又是很多企業(yè)所懼怕談?wù)摰膯栴}。
差異首先是一種洞見,然后是一種舍棄,是自我精神的強(qiáng)調(diào),敢于不協(xié)同,敢于強(qiáng)調(diào)的堅(jiān)定。尋找的是一種尖銳的,有力量的,可以挑動(dòng)心智的狹窄優(yōu)勢(shì),而不是一個(gè)空虛的,無力的,處處受敵的所謂的廣泛。兵書上早已說明傷其十指不如斷其一直,任正非說,我們要把優(yōu)勢(shì)聚焦在針尖大上,換成火柴頭大都不行。只有聚焦,才能飽和進(jìn)攻,只有聚焦,才能一擊擊破,才能將戰(zhàn)略定位實(shí)施好。



市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈,專家型的品牌就越容易成功。中國(guó)企業(yè)家第一缺乏戰(zhàn)略能力,第二缺乏定力,即專注和聚焦。我們?cè)啻温牭胶芏嗥髽I(yè)家的疑問“這樣的定位,我3年后,我其他產(chǎn)業(yè),我如果做別的……就不能包容啦 ?”曾經(jīng)我們給一個(gè)奶茶品牌定位在“水果茶”上,幫它從同質(zhì)化的珍珠奶茶中脫離出來,老板問“水果茶,到冬天怎么辦?長(zhǎng)江以北的冬天很長(zhǎng)的”。我們給他定位在“鮮奶茶”上,讓他用原材料的優(yōu)質(zhì)脫離植脂末等“人造奶”的健康隱患上,老板問“鮮奶的口感沒有植脂末濃郁,追求健康的人是滿足了,但追求口感的人怎么辦?”面對(duì)聚焦和取舍,人的本能反應(yīng)都是弊,而不是利。很遺憾,在我寫這篇文章的時(shí)候,喜茶的副品牌喜小茶剛好上線,定位于“鮮奶制造”。


喜小茶


在我看來,應(yīng)該在迷戀虛無的“大”中醒悟過來,大多數(shù)情況下,我們要討論的是切入的問題,若沒機(jī)會(huì)開始,何談以后?衍生的代價(jià)是模糊,甚至放棄在消費(fèi)者心智中代表一個(gè)品類的可能。而一個(gè)品牌若能代表一個(gè)品類,則是固若金湯的護(hù)城河,永享收割之利,利潤(rùn)可能超過其他所有競(jìng)爭(zhēng)者的總和。

全聚德代表了烤鴨,喜之郎代表了果凍,可口可樂代表了可樂,農(nóng)夫山泉代表了礦泉水,他們對(duì)心智的霸占讓他們獲得定價(jià)權(quán),甚至實(shí)現(xiàn)預(yù)售。消費(fèi)者進(jìn)到店里會(huì)說“給我來瓶農(nóng)夫山泉”,而不是說“給我來瓶水”。企業(yè)真正的戰(zhàn)場(chǎng)在消費(fèi)者的心智中,不在貨架上。

在我們服務(wù)客戶的過程中,盡可能挖掘到它在心智中劈開空白的可能。比如母嬰用品行業(yè)——優(yōu)貝。它主營(yíng)的產(chǎn)品是奶瓶,我們將它定位在新生兒專用奶瓶上。因?yàn)樘煜碌谝粏紊馐亲铍y做的,新手媽媽對(duì)奶瓶挑選最不擅長(zhǎng),新生兒對(duì)奶瓶的需求又明顯區(qū)別于月齡較大的寶寶。市面上并沒有一個(gè)針對(duì)新生兒專用的品牌。




有了定位后,產(chǎn)品研發(fā)就清晰了:

1、刪減原來冗長(zhǎng)的,將所有產(chǎn)品聚焦在新生兒上,推明星單品,爆品。

2、將奶瓶口徑做大,(是其他奶瓶的2-3倍)模仿媽媽的乳房形狀,避免新生兒對(duì)奶瓶的抗拒,或只認(rèn)了奶瓶,造成同步母乳喂養(yǎng)的困難,醫(yī)學(xué)上稱之為乳頭混淆。


3、奶嘴采用醫(yī)用硅膠,明顯更柔軟,更適宜嬌嫩新生寶寶。

4、更注重奶瓶防脹氣功能,因?yàn)樾律鷥耗c胃功能弱。

5、采用低飽和的馬卡龍色系,溫柔不刺激寶寶視覺發(fā)育。

6、無鉛印制,奶瓶本體保持純凈健康。

7、奶瓶容量聚焦在更小,更適合新生兒的毫升數(shù)上,輕盈小巧,性價(jià)比高。


事實(shí)證明這個(gè)定位殺傷力是很強(qiáng)的,在終端上,它驕傲的,獨(dú)樹一幟地對(duì)所有路過地人說“我是專業(yè)的新生兒用品,我的每一個(gè)出發(fā)點(diǎn)都為了新生兒考慮”。


再比如東北地區(qū)的龍頭餐飲——辣怪鴨,500家連鎖,主營(yíng)鹵制熟食,產(chǎn)品基本和絕味、周黑鴨一模一樣。


我們提出了三條核心定位:


       1、周黑鴨的產(chǎn)品都是充氮?dú)獗ur的,絕味、煌上煌等產(chǎn)品也都是工廠統(tǒng)一制作冷鏈配送,冷柜出售。鹵制食品剛出鍋肯定是最好吃的。我們能不能從源頭跟它們產(chǎn)生區(qū)別,在門店熱氣騰騰,現(xiàn)鹵現(xiàn)賣?從口味上,形式上,感官上都勝出競(jìng)品。

2、絕味、周黑鴨建立了上萬家成熟終端,都是10平米左右的小店,如果我們想在終端上與它們不同,就不能復(fù)制它們的選址和運(yùn)營(yíng)。再者,熟食鹵制品的天花板早已到來,難以實(shí)現(xiàn)盈利的增長(zhǎng)。于是我們謀劃出了一個(gè)200平米的大店,把除了鹵味之外的衍生品:鴨腸炒飯,酸辣粉,米線,啤酒飲品與之組合,讓零食正餐化,尋找行業(yè)新的增量,也與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生區(qū)別。(也得力于我們?cè)跂|北的調(diào)研結(jié)果,消費(fèi)者購(gòu)買了鹵制食品后的食用場(chǎng)地是家里,當(dāng)作一道菜,而不是休閑零食)


 


3、將品質(zhì)堅(jiān)持到底 ,不用辣椒精,麻椒精等行業(yè)熟用的工業(yè)調(diào)味,不添加防腐劑,采購(gòu)的食材來源于上市企業(yè),調(diào)味品都是知名品牌的家用裝,甚至都不用餐飲大規(guī)格包裝,確保和家里吃的一樣安全可信,以品質(zhì)贏天下。


辣怪鴨


最終,辣怪鴨憑著“真鮮鹵”模式,已經(jīng)開了30個(gè)超級(jí)大店,營(yíng)業(yè)額提升至原來的10倍,最旺的店面一天營(yíng)業(yè)額2萬,而新定位衍生出的“鴨腸炒飯”也成為了新的爆品,單店單日售出超過200份。整個(gè)辣怪鴨集團(tuán),因?yàn)樾露ㄎ欢瓉硇碌氖袌?chǎng),銷售總監(jiān)說,這讓大家找到了再度創(chuàng)業(yè)的激情和希望。


辣怪鴨

辣怪鴨 


品牌的成功,是建立一個(gè)詞,代表一個(gè)品類,擁有一個(gè)長(zhǎng)情的群體。行業(yè)的興起,是你有你的道,我有我的道,我們各自走尋著自己的道路,服務(wù)自己的人群。商業(yè)的文明,大概就是每個(gè)企業(yè)都能回答“我的存在帶來了什么價(jià)值?”,一個(gè)最容易遺忘,也最難以回首的發(fā)愿。作為品牌從業(yè)者,我渴望那些叛逆的品牌,不著邊際的品牌,語出驚人的品牌,腦洞大開的品牌,畢竟有差異,才有可能。

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