發(fā)射火箭的目的是發(fā)射衛(wèi)星，從而實現(xiàn)國家對數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)傳送、偵查、監(jiān)控氣象的最終目的，而現(xiàn)在很多的企業(yè)把發(fā)射火箭當(dāng)成了目的本身，發(fā)射了火箭最后什么也沒有得到。移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)設(shè)施的突飛猛進(jìn)以及管理水平的不斷提升，品牌運營效率提升之快似乎坐上了火箭，使得企業(yè)品牌戰(zhàn)略當(dāng)下可以隨時整合全球供應(yīng)鏈，調(diào)動全球資源來滿足消費者的任何需求，讓跨界打劫變得更容易，市場也變得更加的激烈，最后的結(jié)果是效率得到了極大的提升同步帶來的卻是庫存壓力和外部無效供給增加，企業(yè)并沒有在市場上獲得競爭力。
原因何在？其本質(zhì)是企業(yè)沒有厘清品牌運營效率和定位之下品牌運營配稱的區(qū)別。上世紀(jì)七八十年代，日本掀起了一場品牌運營效率和全面質(zhì)量管理的革命，這在當(dāng)時的弱競爭和供不應(yīng)求的環(huán)境下，讓日本一躍成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，但在當(dāng)前大競爭的環(huán)境下，全面提升內(nèi)部品牌運營效率，無法形成針對外部競爭戰(zhàn)略建立起與之相匹配的“運營配稱”系統(tǒng)，導(dǎo)致了日本巨頭陷入虧損，游走在破產(chǎn)的邊緣。
“運營配稱”系統(tǒng)，是基于差異化的品牌定位之下企業(yè)選擇一整套不同的運營活動，從而創(chuàng)建一種獨特價值的組合，其目的是實現(xiàn)差異化的戰(zhàn)略，形成競爭壁壘，是一種外部視角。而運營效率則是內(nèi)部視角。
早在上世紀(jì)六十年代，現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者德魯克就說過，企業(yè)當(dāng)前已不能靠運營效率致勝，他談到企業(yè)的內(nèi)部不存在利潤中心，只存在成本中心，企業(yè)需要把外部的成果界定好，再傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部，通過內(nèi)部的成本組織來達(dá)成外部的成果，而運營的配稱便是企業(yè)外部成果在企業(yè)內(nèi)部的體現(xiàn)。在競爭沒有那么激烈的情況下，內(nèi)部的運營效率的提升能帶來質(zhì)量和成本優(yōu)勢的相對領(lǐng)先，隨著競爭的加劇，各行業(yè)和企業(yè)之間的運營效率逐漸縮小，外部競爭的加劇會導(dǎo)致企業(yè)競爭優(yōu)勢逐步喪失，因此當(dāng)下企業(yè)厘清運營效率和運營配稱之間的差異至關(guān)重要。
首先運營配稱系統(tǒng)是基于外部的成果和競爭機(jī)會建立的，而提升企業(yè)運營效率是基于企業(yè)內(nèi)部視角為考量。
基于內(nèi)部視角的運營效率提升，可能會破壞原有的差異化的定位，削弱企業(yè)的外部競爭力。在2001年之前，光明乳業(yè)是中國乳業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，它連續(xù)保持著銷售額的第一，液態(tài)奶市場第一，酸奶市場第一，收奶量的市場第一，盈利能力也是第一，巔峰時刻甚至接管了達(dá)能在中國的兩家企業(yè)，此時領(lǐng)導(dǎo)層為了加快增長步伐采取“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，減少硬資產(chǎn)投入，通過輸入管理、技術(shù)和品牌獲取利潤，只專注于產(chǎn)品的研發(fā)、服務(wù)和品牌的推廣，短短幾年先后收購30多家地方乳品企業(yè)，包括天津的夢得、江西英雄、鄭州山盟等。
“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的結(jié)果是實現(xiàn)了規(guī)模和效率的快速擴(kuò)張與提升，始料未及的是，即便在企業(yè)內(nèi)部運營效率碩果累累，卻忽視了外部問題的解決，沒有在外部競爭中取得足夠多的顧客來消化增長的產(chǎn)能，因而也沒有給企業(yè)帶來應(yīng)有的業(yè)績，天津光明夢得乳品虧損408萬，江西光明英雄乳業(yè)股份更是虧損高達(dá)1799萬……光明在外部遇到了障礙，產(chǎn)品滯銷，保質(zhì)期內(nèi)賣不出去進(jìn)行回爐加工，造成“回爐奶”和“早產(chǎn)奶”危機(jī)，造成多個城市銷量暴跌，短短半月其A股暴跌20%，由原來的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者跌出前三。
而此時值得學(xué)習(xí)的是蒙牛和伊利，在光明忙著不斷的布局和重組時，針對非草原、非自然的都市化和工業(yè)化奶，向消費者訴求“大草原”的概念，強(qiáng)調(diào)自己“好奶出自大草原”的認(rèn)知，一唱一和把呼和浩特往“中國奶都”上塑造，并在此戰(zhàn)略下建立起相應(yīng)的運營配稱系統(tǒng)先后登陸央視，乳制品行業(yè)草原雙雄崛起。
再者運營配稱系統(tǒng)是一套有別于同行的差異化的運營活動，而企業(yè)提升運營效率是為了接近甚至趕超行業(yè)的標(biāo)桿。
正如波特教授所說：“需求的差異不能轉(zhuǎn)化為有價值的定位，除非滿足這些需求的運營活動同樣存在一定的差異，否則同行的各個企業(yè)都能滿足同樣的需求，差異化的定位就無從談起”。
安全是消費者對汽車的基本訴求，不斷的提升產(chǎn)品品質(zhì)，提升安全性能也是各個品牌方努力的方向，但是僅僅只是產(chǎn)品品質(zhì)的提升沒有差異化的運營活動進(jìn)行支撐，就無法轉(zhuǎn)化為有意義的定位，沃爾沃在消費者心智中之所以建立安全的認(rèn)知，不僅僅只是在高端車?yán)镎业搅擞袆e于奔馳的“豪華”與寶馬的“駕駛”的差異化的定位，更是在于它有一系列的運營活動來支撐這一定位。在外觀的設(shè)計上，舍棄掉了美感，整體設(shè)計上走沉穩(wěn)和結(jié)實的風(fēng)格，略顯笨拙像一輛坦克，并在“安全”上持續(xù)投入，發(fā)明了32項主動或被動安全裝置推動安全成為美國交通安全標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)明三點式安全帶、開創(chuàng)防側(cè)撞剛把結(jié)構(gòu)，一次性整體成型，側(cè)翼的安全氣囊等，在公關(guān)上選擇汽車特技駕駛表演和碰撞演示等圍繞安全性能的活動展開公關(guān)等，廣告、公益活動、內(nèi)部的組織架構(gòu)等各個方面，都圍繞“安全”形成差異化的運營配稱系統(tǒng)，最終強(qiáng)化“安全”的認(rèn)知，使其品牌在競爭中持續(xù)具備競爭力。
最后運營配稱系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)是相互協(xié)同加強(qiáng)，能最大化的形成競爭壁壘，阻止外部競爭者的模仿，而提升運營效率落實到。
在各個部門之間的動作相互之間缺乏觀聯(lián)性，而運營配稱可以建立密切相連的鏈條將跟隨者拒之門外。
西南航空就是最好的案例，成立之初便聚焦低價的“單一級艙”，并建立環(huán)環(huán)相扣且協(xié)同的運營配稱系統(tǒng)。由于票價低廉，它只在中等城市和大城市的二級機(jī)場提供短途的飛行，從而避免擁堵提高飛行頻次，實現(xiàn)“泊機(jī)15分鐘周轉(zhuǎn)”的高效運作機(jī)制，在“高效周轉(zhuǎn)”的指引下，西南航空統(tǒng)一引進(jìn)單一機(jī)型波音737飛機(jī)，從而降低維護(hù)保養(yǎng)飛機(jī)和機(jī)組人員的培訓(xùn)成本，短途低價飛行導(dǎo)致不和大型航空公司合作，不設(shè)中轉(zhuǎn)站，這樣就不會有托運行李和提供就餐的服務(wù)……這一系列的運營動作環(huán)環(huán)相扣，彼此協(xié)同加強(qiáng)，徹底形成自己的獨特的戰(zhàn)略區(qū)隔與競爭對手，也有效的防止了對手的模仿。
品牌運營配稱主要是基于戰(zhàn)略定位作出取舍，而品牌運營效率的提升則無關(guān)取舍。企業(yè)只有厘清了這兩者之間的區(qū)別，才能意識到有的時候從企業(yè)內(nèi)部來看，提升運營效率的當(dāng)務(wù)之急，但在某些情況下則會破壞品牌的差異化定位，降低品牌的市場競爭力。厘清二者之間的區(qū)別才有助于在打造品牌的實踐中，建立以定位為核心的運營配稱系統(tǒng)，真正發(fā)揮品牌戰(zhàn)略的價值提升競爭能力。