貝殼脫胎于鏈家，從鏈家到貝殼，鏈家創(chuàng)始人左暉認為，“貝殼做的事情，就是以店長和經(jīng)紀人為中心在重筑整個行業(yè)生態(tài)，這個改變會是非常大的?！蹦敲?，從鏈家轉型而來的貝殼，到底做了哪些重要的改變？鏈家貝殼的品牌策劃與定位是什么？將面臨哪些新的品牌戰(zhàn)略定位方面的風險和挑戰(zhàn)？
鏈家貝殼的品牌策劃與定位1：用數(shù)據(jù)改變行業(yè)
通過技術的方式打破現(xiàn)有的壁壘，抓住用戶痛點是“貝殼找房”要做的。所以在貝殼找房平臺上集合了各種不同的從業(yè)者，從業(yè)者可在一宗交易中“扮演”一個或多個角色，發(fā)揚“比較優(yōu)勢”使自己利益最大化。這本身遵循的就是經(jīng)濟社會“分工”優(yōu)勢最大化的模式，正是將業(yè)務流程拆細的過程，細分房源和客源，同時，通過線上數(shù)據(jù)化，當房源和客源不斷增多的時候，技術的匹配成功率也就越高，從而形成網(wǎng)絡效應。
公開信息就顯示：一個鏈家門店所有的成交客戶中，2019年有八成客戶來自線上，二成來自門店的自然來訪，到2020年，這個比例變成了九成來自線上，一成來自門店。
鏈家在2015年攻占上海的時候就花了很多成本投入到擴張門店上，如今卻是瘋狂投入廣告，占據(jù)各個搜索入口。之后貝殼的戰(zhàn)略定位就是要占據(jù)所有線上用戶，進而壟斷所有的線上流量。
鏈家貝殼的品牌策劃與定位2：打造新的增長空間
貝殼僅僅依托鏈家18年的積累并不足以打造一個令房地產(chǎn)江湖所覬覦的模式，鏈家要想在資源、資金以及大佬云集的行業(yè)里破圈廚衛(wèi)，就要打破行業(yè)既有的連接模式。而數(shù)據(jù)對于鏈家來說，是其進軍未來的得力工具。所以作為真正推出貝殼平臺的操盤手，對資源進行重置鏈接就是企業(yè)發(fā)展的應用之義。
事實上不難看出，貝殼平臺將業(yè)務流程拆細的過程及其細分房源和客源的過程，是最大限度地連接擁有客源的互聯(lián)網(wǎng)流量巨頭，擁有房源（以及客源）的房地產(chǎn)中介機構，連接買方和賣方，房主和租客，但困難就出在連接“房地產(chǎn)中介機構”上。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)要實現(xiàn)的是：降低隨機性，讓好產(chǎn)品被高頻交易，讓好服務被高頻發(fā)生——這也是貝殼模式要實現(xiàn)的目標和效果。由此，作為“經(jīng)紀人合作網(wǎng)絡”的“貝殼找房”平臺，給出在行業(yè)內(nèi)交付了一個中介費的分配方案。這是一套頂層設計的利益分配，其最大意義就是將流程透明化，極大地吸引了全國各地中小經(jīng)紀公司的加盟。
鏈家貝殼的品牌策劃與定位3：多元化業(yè)務發(fā)展有望形成新的利潤池
針對市場分散，經(jīng)紀門店和經(jīng)紀人不愿共享房產(chǎn)信息和資源，導致房產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)冗長、復雜，服務效率較低，客戶對經(jīng)紀人缺乏信任等問題，自2008年開始，貝殼就在數(shù)據(jù)端開始建立和豐富“房屋詞典”，其中包含真實且獨特的房地產(chǎn)清單，截至2020年6月30日，房屋詞典涵蓋了約2.26億個房屋，成為中國最全面的房屋數(shù)據(jù)庫。
從本質(zhì)上看，貝殼找房試圖以“真房源樓盤字典”以及ACN經(jīng)紀人協(xié)作機制打破行業(yè)壁壘。雖然協(xié)作之后經(jīng)紀人每次賣房分到的錢會更少，但隨著效率的提升，以及更多房源和客源的加入，最終每個參與者的收入被認為會更多，這也正是ACN模式不斷發(fā)展的邏輯。從更本質(zhì)上來說，貝殼要做的，應該是通過ACN連接不斷打造的信息基礎建設，最終實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈上的商業(yè)服務。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，“新興業(yè)務包括貝殼平臺提供的金融、房屋裝修等服務，主流分配比例是‘二八開’，經(jīng)紀人拿二、貝殼平臺拿八，邊際貢獻率可能會超過80%。”未來，這些新興業(yè)務會演變成什么樣，是否會如京東下的“京東數(shù)科”“京東物流”“京東健康”一樣發(fā)展成新的“蓓蕾”或獨角獸，仍然未為可知。
鏈家貝殼的品牌策劃與定位3：周期性行業(yè)里的反周期操作
反周期行業(yè)，就意味著企業(yè)的表現(xiàn)和經(jīng)濟周期負相關或者不相關。地產(chǎn)商的模式創(chuàng)新鮮有觸及反周期能力的建設，但在房地產(chǎn)交易和服務市場上，左暉等一手創(chuàng)辦的貝殼集團卻以其平臺模式開始探尋反周期性的運營能力。一個企業(yè)選擇了平臺模式，可以在一定程度上實現(xiàn)抗經(jīng)濟周期和行業(yè)周期的效果，但同時也意味著放棄了暴利的可能，只能依靠提升平臺紅利盈利。
鏈家和貝殼在長達20年的創(chuàng)業(yè)期間做了哪些反周期性的操作：
1、2008年，全球金融危機，鏈家斥巨資引入IBM做品牌戰(zhàn)略定位咨詢，實現(xiàn)了對一種房產(chǎn)中介機構的彎道超車；
2、2015年，房地產(chǎn)進入低潮期，鏈家收并購了一系列中介公司，用兩年時間打造成為當時國內(nèi)最大的中介公司；
3、此后不再繼續(xù)門店擴張模式，反而在人員和數(shù)據(jù)建設上做大量投入，打造數(shù)據(jù)端的能力。
鏈家這個反周期性操作的目標就是依托信息基礎建設，打造一家中國最大的房地產(chǎn)交易和服務平臺，打造房地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈上的服務模式。
只要企業(yè)能夠在交易效率和服務品質(zhì)方面提升，就可以不斷提高盈利能力，只要不去指望外延紅利，鏈家貝殼的品牌策劃與定位依托平臺盈利的模式就會產(chǎn)生相對經(jīng)濟周期或行業(yè)周期更為穩(wěn)定可持續(xù)的收入。